La plupart d’entre vous n’ont sûrement pas choisi le métier de chirurgien-dentiste par amour de la gestion.
Parmi les chirurgiens–dentistes, nombre ont été séduits par le côté médical, d’autres par le côté manuel voire artistique, et d’autres encore par les relations humaines ou par un mélange subtil des 3 aspects. L’idée n’est pas que le chirurgien-dentiste devienne un gestionnaire professionnel.
En revanche, le pilotage des cabinets à l’aveugle est révolu. Il est désormais vital de mettre en place des indicateurs d’activités permettant de suivre la vitalité du cabinet.
La nécessité d’un cadre de gestion pour les cabinets libéraux
Pour nous, une bonne gestion est loin d’être incompatible avec une qualité des soins optimale. Bien au contraire, c’est même la condition sine qua none pour continuer à assurer un service de qualité auprès des patients. Certains oublient que l’instruction comptable des cabinets libéraux s’appuie sur le plan comptable des entreprises.
Cet alignement sur les principes et les règles de la comptabilité d’entreprise est bien la preuve que l’Etat considère les cabinets comme des entreprises. D’ailleurs les évolutions légales actuelles vont encore plus loin (SEL, possibilités de nouvelles formes d’exercices, etc.)
Un cadre de gestion doit exister aujourd’hui pour les cabinets. Ce cadre est indispensable pour la survie des cabinets libéraux. Toute autre approche serait suicidaire pour l’exercice libéral. L’un des concepts clés dans la gestion actuelle d’un cabinet réside dans l’acceptation de réaliser une gestion prévisionnelle. Il s’agit là de l’une des clés absolues pour exercer avec plus de sérénité au XXI° Siècle.
1° étape : la gestion prévisionnelle
Pourquoi est-il si important de mettre en place une gestion prévisionnelle ?
Pour être dans l’anticipation et pouvoir ainsi se projeter dans l’avenir.
Aussi, tous les outils qui le permettront sont importants pour le développement du cabinet. Et l’on peut dire que la maturité de gestion d’un cabinet se mesure à :
- l’importance qu’il accorde aux prévisions et à l’anticipation sur les périodes futures ;
- la qualité des outils de mesure ;
- la façon dont ces informations sont partagées avec l’équipe.
Ainsi toute prise de décision stratégique s’appuiera sur des critères chiffrés donc objectifs.
2° étape : le contrôle de gestion
Une fois acceptée la notion de gestion prévisionnelle, intervient alors une seconde notion : celle du contrôle de gestion. Elle complète celle de gestion prévisionnelle.
Je vous recommande personnellement des outils très faciles d’utilisation permettant une approche pratico-pratique tel qu’un tableau de bord. Il doit être tenu en temps réel.
Il s’agit d’un outil de collecte des données et d’informations mises à jour de manière permanente ou régulière. Il doit intégrer aussi bien des données financières que des données non financières sur les différentes composantes du cabinet (Nombre de nouveaux patients, nombre de démarrages de traitements, volume et montant de présentation des plans de traitement, satisfaction de la patientèle, chiffre d’affaires, nombre de patients, durée moyenne des rendez-vous, efficacité, nombre de patients adressés, masse salariale, organisation, etc.).
Le choix des indicateurs est étroitement lié aux objectifs du cabinet.
Un indicateur doit rester un outil d’aide à la décision. C’est pourquoi il doit être collecté quotidiennement et analysé mensuellement. Ce n’est qu’ainsi qu’il sera possible au praticien de prendre suffisamment tôt les décisions qui s’imposent. En effet, sans la tenue régulière de tableaux de bord, un délai important peut s’écouler avant que le praticien ne constate un problème.
Pour conclure, voici quelques conseils à retenir :
- votre expert-comptable est un expert pour l’analyse « a posteriori ».
Vous devez vous intéresser à la gestion prévisionnelle de votre cabinet.
N’attendez pas tout de votre expert comptable. - ce n’est pas le nombre d’outils qui fait la pertinence de l’analyse.
Ayez peu d’outils mais des bons. De même l’analyse de 5 indicateurs clés et à jour est suffisant - organisez le suivi de votre activité : analyser vos tableaux mensuellement
- évitez les discussions « entre deux portes » sur l’évolution et la gestion de votre cabinet. Cette manière de faire ne débouche que rarement sur des actions efficaces.
