Je constate que dans notre littérature professionnelle il existe très peu d’ouvrages qui proposent une approche complète de la gouvernance et de l’organisation des cabinets dentaires. Or, nous, chirurgiens-dentistes sommes de plus en plus concernés par la gestion globale de nos cabinets (ou de notre futur cabinet pour les étudiants).
Contrairement à ce que pensent de nombreux praticiens, la gestion globale va bien au-delà de la simple organisation. Bien que de nombreuses revues publient des articles sur l’organisation d’un cabinet dentaire, ces derniers abordent généralement certains sujets bien précis de façon ponctuelle.
Il en résulte pour le lecteur une accumulation de recettes de cuisine peut-être adaptées à certains types de cabinets à un certain stade de leur évolution. Mais elles ne constituent certainement pas une méthode de travail rigoureuse et globale qui puisse être utilisée et adaptée aux objectifs spécifiques de chaque praticien de façon durable. Être bien organisé ne représente, en fait, que la première étape nécessaire de la gestion globale d’un cabinet. En aucun cas, elle n’est seule suffisante pour assurer la pérennité à long terme de nos cabinets.
C’est pourquoi je suis arrivé à la conclusion de la nécessité impérieuse de la rédaction d’un ouvrage complet sur la gestion et l’organisation d’un cabinet, qui repose sur des concepts et des principes éprouvés et acceptés par la profession. Cette nécessité pour les praticiens de comprendre et d’appliquer les principes et concepts de gouvernance dans leur cabinet n’a jamais été aussi aiguë qu’aujourd’hui. L’environnement de notre profession change aujourd’hui à une allure vertigineuse. Les changements accumulés rendent chaque jour plus difficile la gestion des cabinets dentaires, accroissant ainsi le risque de diminution de la qualité des traitements, une diminution du niveau de revenu des praticiens et une augmentation importante de leur niveau de stress. Entre autres, l’accroissement passé et futur des charges sociales, les contrôles et contraintes de toutes sortes ont un impact considérable sur la maîtrise des dépenses d’un cabinet. Cet environnement tourbillonnant impose l’acquisition de nouvelles compétences qui n’ont pas été enseignées dans les facultés.
Flexibilité et courbe d’apprentissage
Face à cette nouvelle évolution il devient de plus en plus évident pour de nombreux chirurgiens-dentistes que l’époque n’est plus adaptée aux comportements psychorigides. C’est la raison pour laquelle la flexibilité est aujourd’hui une qualité majeure pour le chirurgien-dentiste soucieux d’optimiser son temps de travail et de réduire son niveau de stress. Plus le praticien et son équipe deviennent organisés et efficaces et plus le potentiel de flexibilité augmente de façon exponentielle, les différentes possibilités de choix permettant de trouver sans cesse de nouvelles solutions face aux inévitables imprévus et problèmes au cours d’une journée de travail. Cependant flexibilité ne signifie pas laxisme. C’est la raison pour laquelle le concept que j’ai développé est basé sur la notion de flexibilité maîtrisée ou de maîtrise flexible.
Une plus grande flexibilité est étroitement liée à un haut niveau de compétence, et celui-ci ne peut être atteint qu’à la condition d’un apprentissage continu tant sur le plan clinique que dans les aspects de gestion et d’organisation. Or, à ce stade, il faut avoir en tête la notion de courbe d’apprentissage, dite également courbe en J. La courbe d’apprentissage correspond à la période spécifique entre l’acquisition d’une nouvelle compétence et le retour sur investissement que cette compétence peut engendrer. Cette courbe est dite en J, car toute nouvelle compétence, dans une phase initiale, s’accompagne lors de la mise en place sur un plan pratique, d’une diminution de la production.
Celle-ci ne commence à augmenter qu’après cette période, plus ou moins longue, constituée par cette courbe d’apprentissage. Il est important d’accepter cette phase critique qui est souvent un frein à la mise en place de nouvelles techniques, de nouveaux concepts ou d’une nouvelle organisation.
Les notions de courbe d’apprentissage et de flexibilité, vous permettront d’offrir à votre patient la meilleure qualité de traitement et la meilleure qualité de service possible.
Le bénéfice d’une organisation bien huilée, d’une technique de travail simplifiée, d’une gestion rationnelle de vos systèmes, consiste en une meilleure qualité du traitement, un meilleur service au patient, une réduction de la fatigue et une meilleure santé pour le praticien et son équipe. Comme conséquence, on peut ajouter un meilleur rendement et une augmentation des revenus. À ces satisfactions s’ajoute le fait que nous sommes amenés à mieux aimer notre travail, à disposer de plus de temps et d’assurer enfin la longévité de notre carrière.
En tant que chirurgien-dentiste, l’approche qui m’a guidé et que je propose dans le cadre de ma méthode repose sur 3 idées maîtresses qui sont les suivantes :
1- Le patient doit être au cœur du système
En tant que chirurgien-dentiste, la priorité absolue doit rester, lorsque l’on parle d’organisation, la qualité des traitements. À mes yeux, une meilleure organisation et une meilleure gestion doivent avoir comme finalité l’accroissement de la qualité des traitements réalisés. Le patient au cœur du système signifie également la qualité de la relation avec ce patient, ce qui sous-entend d’une part, une relation de confiance basée sur l’empathie et l’écoute et d’autre part, une conception de cette relation qui nous impose de présenter à nos patients les traitements les mieux adaptés, indépendamment de nos opinions à propos de notre patient. Cette approche va d’ailleurs dans le sens du consentement éclairé et de l’éthique traditionnelle de notre profession.
En tant que chirurgien-dentiste, s’interroger sur son statut de soignant et sur sa relation avec ses patients est une question essentielle. Il est intéressant d’analyser l’impact de la relation équipe-patient à travers l’ensemble de la chaîne de soins. Il est tout aussi crucial d’apprécier l’importance décisive de l’accueil, de la communication et de la prise en considération des besoins et attentes du patient. Aujourd’hui, les praticiens et leurs équipes sont souvent à la pointe sur les plans technique et technologique. En revanche, même si l’approche relationnelle a été étudiée, elle est encore souvent perfectible ! Il est vrai que ces dimensions psychologiques, affectives et morales de l’être humain, bien qu’essentielles au quotidien, occupent une place plus que modeste dans les enseignements de la faculté. Cette lacune majeure est de nature, malgré la meilleure volonté, à engendrer un déficit de communication avec les patients.
2- Le bien-être du praticien et de son équipe
La deuxième idée maîtresse qui m’a guidé est le bienêtre du praticien qui est à mes yeux une nécessité, en vue de réaliser des traitements dans les meilleures conditions possibles. Dans ce sens, l’organisation libère, elle ne contraint pas. Un mot sur l’éthique.
L’éthique, à la différence de la déontologie, est un choix individuel. Elle consiste en un questionnement permanent vis-à-vis de nos actes, comparé aux valeurs traditionnelles de notre profession.
Soyez à la recherche d’informations et de formations qui auront comme objectif d’optimiser les conditions de la pratique dentaire afin d’accroître de façon continue la qualité des traitements réalisés. La conséquence en est un plus grand bien-être du praticien et de son équipe. Ce dernier ne doit être que la conséquence d’une bonne organisation et ne doit pas venir avant l’intérêt du patient. Contrairement à un préjugé répandu, c’est bien la qualité des traitements et la qualité de la relation avec son patient qui doivent nous guider, et non pas l’accroissement de nos revenus financiers. Ceux-ci ne sont qu’une conséquence d’une bonne organisation et pas une fin en soi.
3- Un accroissement de l’efficacité et de la productivité
Ce troisième point n’est pas antinomique du précédent. C’est même le contraire. Pour continuer à offrir des soins de qualité, en effet, il est de la responsabilité du praticien libéral d’assurer la pérennité de son cabinet à long terme. Cela va de pair avec le maintien de son niveau de revenu personnel. Mes contacts avec des milliers de praticiens chaque année me démontrent cette réalité. Je ne connais pas un seul praticien, y compris le plus motivé par son travail et le moins intéressé sur le plan financier, qui n’éprouve pas de frustration ou de démotivation face à une baisse de ses revenus. Or, dans les conditions actuelles, celle-ci est programmée sans un accroissement continu des recettes destiné à compenser l’accroissement permanent des charges fixes d’un cabinet. Il nous faut définitivement accepter avec pragmatisme cet état de fait. Seule, une augmentation planifiée de notre production horaire nous permettra d’atteindre ce résultat. Les méthodes pour y parvenir sont nombreuses et variées. Elles doivent se cumuler pour une efficacité optimale.
En conclusion, la maîtrise et la compréhension des aspects de la gouvernance d’une pratique dentaire sont sans aucun doute un facteur déterminant pour, à la fois offrir à ses patients des traitements et un service de grande qualité, et en même temps retirer de son exercice une reconnaissance et une motivation à la hauteur des efforts fournis.
