Ils remplissent de plus en plus notre paysage. Certains les considèrent comme des gourous, d’autres comme les marchands du temple. Ils sont suivis ou honnis mais laissent rarement indifférents. Les consultants en management veulent introduire une nouvelle donne dans notre profession: enseigner le marketing et le management sans froisser notre éthique ni notre déontologie, développer notre chiffre d’affaire parallèlement à notre compétence clinique. Pari ambitieux ou mission impossible ? L’évolution de la pratique dentaire passe-t-elle par ce genre d’approche ?
Le point avec le Docteur Edmond Binhas, un des pionniers de cette discipline.
Quel est votre parcours ?
Quand je me suis installé en tant que chirurgien-dentiste, dans mon esprit, il suffisait d’être un bon praticien pour développer tout naturellement une patientèle. Après 5 à 6 ans de pratique, mon cabinet ne se développait pas énormément. Certains copains qui étaient des étudiants très moyens à la fac avaient des chiffres bien meilleurs que le mien.
C’est pourquoi j’ai mis un point d’honneur à essayer de démontrer qu’il était possible de concilier excellence clinique et développement financier d’un cabinet.
J’ai suivi de nombreuses formations cliniques en France comme à l’étranger. Puis, j’ai voulu aborder l’ensemble des aspects de notre exercice. Je me suis, tout d’abord, intéressé à l’ergonomie pro prement dite.
Cependant, je faisais à l’époque de longues heures de travail avec une rentabilité qui n’était pas trop mauvaise. Je n’avais pas à me plaindre de mon niveau de revenus mais mon problème était le stress, la pression qu’il y avait dans le cabinet. Le matin j’arrivais au cabinet l’estomac noué en pensant à la journée qui m’attendait.
C’est pourquoi, j’ai créé une méthode qui réponde à la fois aux exigences organisationnelles des cabinets dentaires, mais également, beaucoup plus important encore à mes yeux, qui réponde à la culture française de la dentisterie. Bien sûr ! J’ai commencé par l’appliquer dans mon cabinet.
J’ai ainsi compris que, de la même façon que la dentisterie est un domaine à part entière avec des sous spécialités, l’environnement dentaire non clinique formait en soi un tout cohérent, avec là aussi différentes spécialités que j’ai identifiées.
Et, quelles sont ces spécialités relatives à l’environnement dentaire non clinique ?
J’ai déterminé 6 systèmes majeurs mais également 11 sous-systèmes.
- Le premier des systèmes est la gestion du temps et donc la gestion des rendez-vous qui est le cœur de l’organisation. La plupart des dentistes aujourd’hui ont des problèmes majeurs avec la gestion du temps. Beaucoup plus importants qu’avec la gestion de l’argent, même s’ils ont également un problème dans leur approche à l’argent.
- Le deuxième système concerne les encaissements dans le cabinet.
- Le troisième système, majeur également, concerne la gestion financière prévisionnelle. Beaucoup de praticiens assimilent la gestion à la comptabilité. C’est une erreur totale. La comptabilité est une analyse a posteriori d’un résultat alors que la gestion est une analyse prévisionnelle. J’ai décrypté un ensemble de ratios prévisionnels qui permettent aux dentistes de mieux anticiper leur exercice afin de ne plus le subir. Je vois fréquemment malheureusement, des problèmes de plus en plus récurrents de trésorerie, qui pourrissent la vie de très nombreux chirurgiens dentistes aujourd’hui.
- Le quatrième système porte sur les plans de traitement. Nombre de chirurgiens dentistes présentent de façon complètement intuitive c’est-à-dire sans aucun guide méthodologique, alors qu’il est tout à fait possible de développer des aptitudes, un savoir-faire professionnel en terme de présentation des plans de traitement.
- Le cinquième est le système qualité du service. C’est l’image du concept « le patient d’abord ». C’est tout un environnement qui fait que lorsque le patient vient au cabinet, il est à l’aise, se sent bien, compris, entendu, respecté, et qu’il a une information complète par rapport à la problématique de son traitement.
- Le sixième système, c’est la cohésion de l’équipe. Le management et à la cohésion de l’équipe ne sont pas forcément les qualités premières des praticiens puisque tel n’est pas leur parcours.
- Pour ce qui est des 11 sous-systèmes ils découlent directement de la maîtrise des systèmes majeurs. Cette déclinaison permet alors à chaque cabinet d’avoir une organisation qui lui est propre.
La dernière année de votre activité en tant que titulaire, quel était votre chiffre d’affaire ?
À l’époque, en 97 j’étais pratiquement à 3 millions de Francs pour une moyenne de 38 heures par semaine, avec 7 semaines de congé par an.
À quel moment avez-vous décidé de basculer dans cette nouvelle profession ?
J’ai commencé à publier des articles dans les revues professionnelles et j’ai été sollicité par de nombreuses sociétés scientifiques. Mais j’ai vite compris que la gestion du temps était le cœur de la qualité de vie.
Toute la difficulté pour moi a été de trouver le juste équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle et je ne voulais rien sacrifier. Et à un moment donné, j’ai senti que l’équilibre que j’essayais de maintenir risquait d’être rompu. J’ai alors pris conscience que l’un des plus grands secrets de la gestion du temps, ce n’est pas de savoir quoi faire…C’est savoir quoi laisser tomber ! La question que tout chirurgien dentiste doit se poser du matin au soir, est la suivante: « parmi les choix permanents à faire au cours d’une journée de travail à quoi dois-je donner la priorité ? ». La clé de la sérénité est là.
Certains confrères n’apprécient pas la multiplication des consultants en marketing et autres coachs. Ils ont l’impression que le mélange de cet aspect qu’ils jugent commercial avec notre profession de santé n’est pas éthique.
Quelle est votre opinion ?
Tous les consultants ne sont pas pareils ! Et ce serait une grave erreur de vouloir généraliser. En tant que chirurgien dentiste, je suis en priorité attaché à l’éthique et à la déontologie professionnelle. Ceci dit, maintenir un niveau de revenus qui soit à la hauteur de notre niveau de formation, je ne vois pas où est le problème. Je trouve tout à fait normal, vu les risques pris, sur les plans financiers, professionnels, juridiques ou en tant qu’employeur, d’avoir un niveau de revenus à la hauteur de ces responsabilités. D’ailleurs, on peut constater aujourd’hui une espèce de désaffection des professions médicales et paramédicales. Aujourd’hui, les élèves des meilleurs lycées choisissent les écoles de commerce ou la fonction publique !
Certains consultants sont désignés comme des « gourous », par des praticiens qui avouent même avoir été déstabilisés personnellement par leurs formations. Qu’en pensez- vous ?
Dans notre méthode organisationnelle, il n’y a aucun dogme. Nous ne prétendons à aucun moment détenir LA solution universelle à l’ensemble des problèmes organisationnels des cabinets dentaires. Il n’existe pas de modèle standard, il m’est même arrivé de mettre en place une organisation qui soit contraire aux règles édictées habituellement. Je pense à ce cabinet belge, par exemple, dans lequel le mari et la femme exercent ensemble et dans lequel le patient est traité indistinctement à chaque rendez-vous, par le mari ou par la femme. Il ne sait pas à l’avance qui va le soigner. C’est contraire à toutes les règles. Les praticiens nous ont dit, c’est comme ça qu’on fonctionne. Et on a dit OK, on respecte votre personnalité.
Et à partir de ce moment-là, on a mis en place une organisation qui réponde à leur propre contexte et cela marche très bien. Parce qu’il est hors de question, pour nous, de créer une organisation qui ne soit pas le reflet de la personnalité du praticien.
Qu’est-ce qui peut déstabiliser quelqu’un qui vient à une conférence ?
La déontologie du formateur est de transmettre un savoir-faire et non pas uniquement de transmettre un savoir. C’est une nuance fondamentale. C’est la responsabilité du formateur de faire acquérir à son client une série de nouvelles compétences qui vont lui permettre de mettre en place sa propre organisation. Ce n’est surtout pas de créer une relation de dépendance avec le client. C’est ce qui fait la différence entre un formateur et un gourou.
Quelle est votre technique ? Que vendez-vous à vos clients ?
Notre méthode est basée sur une organisation systémique c’est à dire sur la mise en place des systèmes évoqués plus haut. La conséquence en est un accroissement des compétences organisationnelles et de gestionnaire. Il en découle une plus grande sérénité et donc l’épanouissement du praticien et de l’équipe dentaire. Quand l’équipe dentaire est épanouie, le chiffre d’affaire suit mécaniquement, ce n’est pas un souci. Les aspects financiers, sont bien entendu majeurs mais ne constituent pas une fin en soi. On a d’abord des objectifs de processus, pas des objectifs de résultat uniquement.
Cette organisation se construit sur 3 niveaux:
- Le premier niveau, est l’organisation clinique et para clinique universellement reconnue. L’organisation de mes plateaux déjà préparés, la chaîne de stérilisation, le mobilier, l’agencement de la salle de soins, la distribution du fauteuil par rapport au plateau de travail, par rapport aux instruments rotatifs et à l’aspiration, le chronométrage des actes,etc.. C’est une méthode éprouvée. En France, peu de cabinets l’ont déjà mis en place.
- Le deuxième niveau, c’est ce que j’appelle le management de cabinet, ce sont tous les aspects de la gestion courante d’un cabinet avec 3 des « 6 systèmes » parmi lesquels la gestion des rendez-vous, le système d’encaissement, la gestion financière prévisionnelle, c’est ce que nous appelons des systèmes fondamentaux de base, sans lesquels, les trois autres systèmes ne peuvent pas fonctionner correctement.
- Le troisième niveau, qui est le plus noble en quelque sorte pour moi, est le système de la gestion des traitements : cela veut dire le bilan, le diagnostic, l’établissement et la présentation du plan de traitement.
Ce qui sous-entend que l’on a défini au préalable le type de dentisterie que l’on veut pratiquer. Qu’on a clarifié ses standards cliniques. Où dois-je arrêter mon exigence clinique, jusqu’où vais je dans le niveau de qualité clinique ?… D’ailleurs, c’est un des gros problèmes que je rencontre dans les cabinets. On a souvent des confrères pour qui les traitements qu’ils réalisent ne sont jamais assez bien.
En vous écoutant parler, cela semble magique, garantissez-vous un résultat ?
Aucune garantie de résultat. Parce qu’il n’y a pas de magie. Le management, surtout quand on l’a abordé de façon scientifique, est la somme d’une multitude de systèmes organisationnels dont certains comportent de très grandes nuances. Un certain nombre de nos clients croit qu’il suffit de payer pour que cela marche. Ce n’est pas du tout ça. C’est une alliance dans laquelle il y a un engagement réciproque. Notre engagement, c’est de transmettre le savoir, le savoir-faire, ainsi que le savoir être et de nous assurer de l’acquisition de ces savoirs par le client. Mais il y a un engagement de la part du client. A savoir qu’il doit s’engager à appliquer et que sans application, les résultats sont nuls. Il est extrêmement important que notre client s’approprie le savoir-faire. C’est la raison pour laquelle nous avons monté notre programme de formation avec un suivi pédagogique individualisé qui apporte l’application alors qu’un enseignement en groupe donne les concepts théoriques fondamentaux. C’est juste une transmission de savoir.
Si vous ne garantissez pas le résultat, donnez- nous alors un indicateur de réussite ?
Il y a certains éléments qui sont quantifiables comme un accroissement du chiffre d’affaire ou plutôt un accroissement de bénéfice net après impôt ou une diminution du nombre d’heures de travail. Mais il y a aussi des objectifs qui ne sont pas quantifiables, comme par exemple la qualité de vie, la diminution du niveau de stress, la fluidification de la journée de travail, ça c’est extrêmement difficile à chiffrer. Dans ce sens-là, on peut dire qu’en pratiquement dix ans d’exercice, sur 600 cabinets, nous avons connu seulement quatre échecs. Deux pour des raisons de santé, un autre parce que le praticien pensait que considérer son cabinet comme une entreprise n’était pas éthique, (alors qu’on ne parle pas de commerce, on parle d’entreprise…) Et le 4ème, c’était un cabinet d’associés dans lequel l’un d’eux a incité toute l’équipe à s’inscrire à notre programme alors qu’il voulait se servir de nous pour faire passer ses messages personnels. Ce qui en terme d’éthique du formateur n’est pas acceptable.
Quelle est la progression moyenne d’un cabinet formé par le Groupe Edmond BINHAS ?
Je ne considère pas que le chiffre d’affaire soit l’indicateur le plus adapté pour juger de l’efficacité d’un cabinet. Parce qu’on peut avoir, pour un même chiffre d’affaires, des cabinets où le praticien travaille 70 ou 30 heures par semaine. Je préfère considérer le ratio de chiffre d’affaire horaire qui est extrêmement pertinent en terme d’analyse de l’efficacité. Une fourchette d’accroissement entre 30 et 40 % de ce ratio, la première année, est généralement constatée. Parfois, c’est beaucoup plus spectaculaire, cela peut aller jusqu’à 100 %, la première année. Je considère qu’il n’est pas sain et parfois même extrêmement dangereux de développer un chiffre d’affaire trop rapidement. Je préfère viser un accroissement de 20 % chaque année sur 5 ans que de 50 % la première année par exemple. Je préfère le téléphérique à la fusée.
Ceci dit, il n’est pas rare d’avoir des cabinets qui doublent le chiffre d’affaire en moins de deux ans. Tout dépend du niveau… Plus le chiffre d’affaire est petit, plus la marge de progression est importante. La première loi concernant la rentabilité d’un cabinet, est l’amélioration de son niveau de compétence clinique.
Quelle est votre analyse de notre profession actuellement ?
Je constate à la fois, beaucoup d’incertitudes, de frustrations et de stress. Il y a un décalage assez important, entre le quotidien de la plupart des chirurgiens dentistes et l’image qui en est véhiculée. Cela engendre une frustration. Il y a une incertitude par rapport à l’évolution du système de santé, un manque de visibilité. Je constate aussi beaucoup de stress lié à de gros problèmes de gestion du temps (longues journées de travail épuisantes). Je constate également que de plus en plus de chirurgiens dentistes éprouvent des problèmes de trésorerie. C’est un phénomène relativement nouveau. Il est vrai qu’il est difficile de baisser un train de vie qu’on a pu connaître dans le passé, plus élevé.
Votre vision sur le futur du dentaire en France ?
On a un certain nombre d’indicateurs objectifs qui nous permettent d’avoir une vision relativement claire de ce qui va se passer dans les années qui viennent. Je vois globalement trois grands axes dans le développement de la profession :
Premièrement, c’est le développement des réseaux de soins affiliés à des compagnies d’assurance type AXA, AGF. L’avantage, c’est qu’il n’y a pas de souci en terme de volume d’activité; la compagnie d’assurance vous adresse les patients et paye directement le praticien. C’est une sécurité financière importante. L’inconvénient majeur: vous êtes l’esclave des compagnies d’assurance.
Deuxième axe, ce sont les cliniques mutualistes qui se développent de plus en plus. Il y en a beaucoup d’entre elles qui se sont appropriés les concepts de marketing depuis déjà un certain nombre d’années et les appliquent, sans état d’âme.
Et le troisième axe, les professionnels libéraux. Ce serait une erreur grave de croire que tout le monde est à égalité. On avance vers une future nomenclature des actes dentaires et médicaux où tout sera complètement verrouillé. Quelle que soit l’évolution de la future CCAM, vous aurez des praticiens qui vont s’enfermer dans le système de la Sécu dont ils vont, à mon sens, devenir les salariés sans les avantages sociaux. Ils n’auront pas droit à la cinquième semaine de congés payés, ni aux 35 heures (je plaisante).
Je vais peut-être me faire taper dessus par certains mais c’est ce que je pense…. Certains cabinets ayant des petits chiffres vont dans un premier temps voir un accroissement de leurs revenus à moyen terme, puis il vont se retrouver avec des honoraires plafonnés et des charges fixes qui ont augmenté. On va alors se retrouver dans un système où, de nouveau, le praticien va être obligé, soit de travailler beaucoup plus, soit de réduire son niveau de revenus. C’est pour cette raison que parmi les professionnels libéraux, ceux qui à mes yeux ont une chance de s’en sortir correctement, seront ceux qui feront reposer leur cabinet sur trois points fondamentaux: très grande qualité des traitements, très grande qualité du service et honoraires légèrement supérieurs à la moyenne mais pas outrageusement. C’est-à-dire que je n’exclus pas, selon l’évolution du système, qu’il y ait une partie importante de la profession dentaire qui se déconventionne totalement.
Quelle est votre opinion sur la formation professionnelle continue ?
La règle numéro un du management d’un cabinet, c’est le développement de la qualité clinique des traitements. La formation professionnelle continue doit constituer un pôle majeur dans l’organisation d’un cabinet. Au-delà même du contenu qu’elle enseigne, c’est un élément de motivation parce que comme le dit si bien le père de la psychologie moderne Abraham Maslow, c’est incroyable ce que les choses commencent à ressembler à des clous dès l’instant où on a acheté un marteau. Je veux dire par là, que je n’ai jamais fait autant de Paro que l’année où j’ai passé mon CES de Paro. Je n’ai jamais fait autant d’Occluso que l’année où j’ai fait mon DU d’Occluso, etc. Et plus vous vous formez dans les différents domaines de la clinique dentaire et plus vous percevez les traitements à réaliser.
Cependant, la formation ne doit pas être l’apanage de personnes qui sont à la fois juge et partie. Je rejoins complètement la position de la SOP. La formation professionnelle continue doit rester dans le giron de la profession.
Quels sont vos projets ?
Actuellement, ma priorité absolue est d’accomplir mon devoir de parent le mieux possible, et donc d’assurer un métier à mes enfants. De les accompagner jusqu’à l’obtention d’un diplôme. Parallèlement, d’avoir une vie familiale qui soit la plus sereine et la plus équilibrée possible, en sachant que la vie est faite d’écueils aussi. Ensuite, sur un plan strictement personnel, c’est de parvenir à nager le 100 mètres nage libre en moins d’une minute quinze. Sur le plan professionnel, c’est vraiment d’aider les chirurgiens dentistes à vivre mieux dans leurs cabinets, de créer des formations qui collent à leurs besoins. De développer en permanence de meilleurs outils, de nous les appliquer à nous-mêmes afin de nous remettre en cause sur le plan de notre profession, de notre métier, de notre société, de se développer dans les autres pays européens et dans les autres domaines médicaux et para médicaux.
Edmond Binhas en chiffres
- Année de création de la société : 95
- Nombre de cabinets suivis par an : entre 130 et 140 cabinets
- Durée des programmes de formation : de 3 à 12 mois
- Nombre de jours de conférences par an : 45 jours
- Nombre de dentistes assistant à des conférences par an (en moyenne) : 3 500
- Prix des formations : de 4 000 à 17 000 €.
